更多干劲 更高自觉 

　　《中国社会科学报》：创新工程实施后，美国所整体上出现了什么变化？

　　黄平：第一，心气提上来了。成为创新工程试点单位以来，全所的整体精神状态有了很大改变。所里年轻人很多，有的眼看着就要进入中年了，以前一些人苦于没课题，有力不知往哪儿使，憋得慌，甚至感觉不受重视。现在，上岗的自然不用说，还没上岗的也有了奔头，有了方向，有了希望。

　　第二，机会更多了。我所的创新工程打破了论资排辈的老规矩，不再按年龄、职称等来选拔。1/3上岗人员中，有些年轻人进所时间还挺短，首席岗位里也有中年人员，执行岗位上有的人更年轻。

　　第三，团队意识增强了。以前很多时候大家是各自为政，这虽然也是一种传统做学问的方式，但如果是搞美国现实问题研究就更需要团队的合作。实施创新工程后，我们打破了学科和行政的一些界限，老中青结合，跨室、跨学科地组建创新团队。一个团队中大家要经过不断的讨论甚至争论，再形成分工，形成合力，实现彼此呼应、配合协调。在这个过程中，一个创新项目底下的组与组之间、上岗人员和未上岗人员之间、科研人员和管理人员之间都加强了协作和沟通，整个所的力量越发拧成一股绳。  

　　第四，管理更严格了。创新工程使研究所的管理变得更有序、更规范。从这个意义上来说，创新工程是“管理强院”的继续，它不只是加了把柴添了把火，而是提供了制度性的压力和动力。现在我们不再是“科研人员搞科研、管理人员搞管理”两张皮，科研人员同时具有了管理意识，管理人员也明显提高了服务意识。从一周一小会、一月一汇报、一季一检查开始，每个上岗人员向首席研究员负责、首席研究员向首席管理负责、首席管理又向所领导小组和院里负责，一级一级，环环相扣。在1/3上岗人员带动下，全所的考勤、参与大大小小研讨会的积极性也都提了上来。根据创新工程关于“科学预算、合理使用、规范报销”的规定，现在，预算和经费管理不再只是会计和书记的事，每个科研人员也都有了预算和管理意识。由此，大家对于项目的进度意识也大大提高，以前一个项目迟迟结不了项的情况明显有所改变。

　　最后，科研成果更多了。根据创新工程的设计要求，我所的创新项目主要是加强研究美国战略和相关领域的调整。以前许多年轻科研人员对写报告有些畏难情绪，不敢写、不愿写，但现在可谓“在游泳中学会游泳”，年轻人的积极性提高了，学术论文的写作也没耽误。

　　　吃透精神 团结人心 

　　《中国社会科学报》：美国所在实施创新工程过程中，有没有什么值得分享的经验？

　　黄平：我们的创新工程其实也才实施一年，经验谈不上，但有一些心得体会倒是可以和大家分享。首先，提前半步走。不论是竞聘、调研或其他各项工作，我们都力求做到提前半步走，所谓“笨鸟先飞早出林”，有时候一步主动就步步主动。

　　其次，趁势而为，把握创新工程实施这一稍纵即逝的机会，使原来一直想解决而没法完全解决的问题得到解决或推动。在实施创新工程之前，我们所也存在一些老问题。比如，在学术研究与对策研究、科研与管理、科研与科辅、科研与教学、研究与编辑之间，都存在“两张皮”的现象。利用创新工程相关机制、政策，我们着手对“两张皮”进行整合，力求把全所变成一个整体团队，加强彼此之间的整合与协调。特别是在实施创新工程的过程中，高度重视如何处理好已进岗人员和暂未进岗人员之间的关系，维护好全所的团结大局。沿着这样的思路，我们所至今没有出现互相拆台、闹矛盾、说风凉话等现象，创新工程得以顺利推进。

　　《中国社会科学报》：第二点也许是很多其他单位也非常关心的问题，能具体谈谈你们是怎样做到的吗？

　　黄平：首先，当然要做好充分的思想动员。我们所的领导每次学习完院里的指示精神后，都第一时间回所里传达，并仔细讲解。当我们把院里的文件、领导讲话和各个职能局的规定都吃透后，创新工程实施起来就心里有数了。

　　其次，一定要确保过程的公开、公正、公平。我们所进岗人员和未进岗人员之间之所以没有出现不团结的情况，这是最关键的因素。

　　《中国社会科学报》：这个听起来容易，但实际做起来应该没那么简单吧？

　　黄平：你说的没错。这首先需要所里领导高度重视。我们所不论是在岗领导还是不在岗领导，从党委书记、所长到副所长、纪检书记，都自觉主动地抓创新工程，因为这是一个提升我所学术和影响力的千载难逢的好机会。所领导班子花了极大的时间、精力和耐心去给所里每一个人进行讲解。在创新工程人员竞聘上岗之前，我们一个一个和他们谈话，为每一个人找到他的定位：条件已具备的，究竟适合上什么岗位；条件暂还不具备的，该如何筹划，接下来步骤从何展开；能力虽强但不适合这次创新目标的，如何设计、论证更适合自己的创新项目；负责组建团队的，如何分配人员的岗位，各自主攻什么方向；等等。至今为止，我们已经分步而有序地完成了所内未进岗人员的未来进岗规划，最远到2014年预计进岗的都已设计。这样一来，暂时不能进岗的人也有了盼头，知道该往哪个方向努力，心就能定下来。

　　此外，“团结”是我们所一直特别强调的，我所领导尤其注重协调好进岗的1/3和暂未进岗的2/3人员之间的关系。比如，我们要求进了创新岗的人，原有的学科建设和研究室建设不能甩手不管；跨室合作的，也要把与所在研究室的关系处理好。这样，1/3和2/3之间就实现了有机互补、良性互动。

　　现在，我们整个所从科研、科辅到行政都滚动起来，形成了一盘棋。我们最初设计的“三步走”战略，即第一年进入1/3，第二年进入1/2，三年后将实现全所80%的人员进入创新工程，正在稳步推进。

　　四层考核 保障落实　　 

　　《中国社会科学报》：美国所如何保障创新工程各项规章制度的落实？

　　黄平：我们有四个层次的考核机制。一是加强过程考核，如我们之前就在实行的每周一次或每月一次的圆桌、论坛等；二是加强制度考核，不仅包括要报、文章、专著，还有资金运用、人员管理等；三是人员彼此间的考核，“是骡子是马拉出来溜溜”，进入创新工程的人员之间要彼此监督，没进入创新工程的人员也要监督进入创新工程的人员；四是即将实行的年度考核，我们最近正在讨论、筹划，怎样做得更好。这四个层面的考核机制结合起来，保障了创新工程的顺利实施。

　　同时，我们把所规里“四个不一样”写入了创新工程的文件，即“干与不干不一样，干多干少不一样，干出成果与没干出成果不一样，为集体干与为个人干不一样”。这“四个不一样”与创新工程相得益彰，借着创新工程的东风，把这四个不一样落到实处，落到了年终考核、评优、评职称、进岗与不进岗上面。

　　《中国社会科学报》：最后，请您谈谈您个人对创新工程实施一年来的工作感受。

　　黄平：管理是门学问。我们所的创新工程现在实施得算比较顺利，但作为所长，我必须付出的“代价”就是个人写作时间大大减少了，要花很多精力去考虑如何使我们所具体的做法符合院里和国家的各项制度，如何设计好、协调好、管理好。根据院里给所长的定位，我们的第一职责就是搞好管理，做好服务，而不是自己闷头做学问，何况搞学术本来就不是一天两天的事。