今年是农发所进入创新工程的第三个年头。实施创新工程给农发所带来的主要变化是：协作精神有所加强，科研活动更有章法，基础工作更加扎实，出好成果的条件趋于改善。

　　我认为创新工程应该从创新团队抓起。毋庸讳言，各团队的情况有所不同，有些创新团队有很强的凝聚力、向心力，有些团队比较松散。好的团队有三个特点：一是目标的共同性和任务的一致性。这是整个团队聚精会神做研究、一心一意谋创新的必要条件。若团队成员各有各的目标，各做各的事情，团队必然松散。二是首席研究员把主要精力放在打造一流团队上。一方面努力为团队成员提供学术指导，另一方面以身作则，要求别人做到的，自己必须做到，不准别人做的，自己一定不做。三是相互信任、相互尊重。相信每个人都有报国之志、爱所之情、敬业之心，尊重他人劳动。

　　打造一流团队，除了首席研究员外，首席管理也要承担相应责任。创新工程的推行，是社科院上上下下共同努力的结果，体现了党和国家对社科人的关爱和期盼。为实施好创新工程，首先要引导同事处理好“我为谁”和“谁为我”的关系。“我为谁”强调的是对国家、人民、社科院、研究所和团队的责任，而“谁为我”强调的是权利，有这种想法就会以为得到的权益都是理所应当的，就有可能坐享其成。

　　其次要敢于管理、善于管理。做研究有乐趣，也有艰辛，但艰辛通常多于乐趣，有些人确有可能承受不了科研的艰辛而放弃科研的乐趣。个人偏好是惰性形成的内因，疏于管理则是外因。经费使用出现偏差也同疏于管理有关。为了解决好这些问题，必须敢于管理、善于管理。

　　再次要引导科研人员循序渐进地成长。一般而言，权力的稀缺性最强，职称的稀缺性很强，科研经费的稀缺性较强，论文发表机会的稀缺性不太强。作为管理者，要引导同事通过发表论文、争取科研经费去提高自己晋升职称、职位的竞争力，而不宜引导同事追逐最稀缺的权力，更不宜为了降低它的稀缺性而想方设法创造权力。

      1月15—16日，中国社会科学院2014年度工作会议暨反腐倡廉建设工作会议在京召开。此为《中国社会科学报》记者对与会者的采访。

　　（本报记者 马献忠/采访整理）